Antecedents

L’estudi de l'assetjament psicológic al lloc de treball és relativament recent. Brocisky publica per primer cop el 1976 un llibre en el qual es descriuen casos d’assetjament psicológic, si bé encara no s'hi identifica el concepte com a tal, sinó que els fets descrits s'utilitzen per il.lustrar la duresa de la vida del treballador/a normal. Els primers estudis sobre l'assetjament psicológic a la feina es publiquen a Escandinávia a principis dels anys 80. S’estima que a Suécia entre el 10 i el 20% dels suïcidis en treballadors/es estan relacionats amb l’assetjament psicológic. No és gens estrany, doncs, que la preocupació social i l’interés augmentin per aquest fenomen, sobre el qual la investigació és encara escassa.

L’assetjament psicológic presenta grans dificultats per fer-ne l'abordatge. La més important de les quals és la inexisténcia d'un consens clar pel que fa al contingut del concepte. En qualsevol cas, la majoria de les definicions sobre Assetjament psicológic comparteixen tres elements: 1) es defineix des de la perspectiva M seu efecte sobre la víctima, no des de la intenció de l'agressor/a, 2) hi ha d'haver una consequencia negativa sobre la víctima, i 3) el comportament agressor ha de ser persistent.

Leymann el defineix com la comunicació hostil i no ética dirigida de manera sistemática per un o més individus, fonamentalment cap a una persona, a la qual s’empeny cap a una situació d'indefensió i impoténcia continuada per la persisténcia d’activitats d’Assetjament psicológic. Aquestes accions han de tenir lloc sovint (almenys un cop per setmana) i durant un llarg període de temps (almenys durant 6 mesos).

Aquesta definició exclou conflictes puntuais i se centra en el moment en qué la situació psicológica provoca trastoms psiquiátrics.

El 75% dels responsables de l’assetjament són superiors jerárquics. Leymann descriu un procés típic que comenca amb un incident crític, un conflicte concret, i que es caracteritza per una série de comportaments subtils. El tema acaba convertint-se en "un cas" del qual es considera culpable a la víctima. Direcció i col.legues tendeixen a buscar explicacions relacionades amb les característiques personals del treballador/a afectat, que acaba essent acomiadat o abandonant voluntáriament la feina.

Es poden identificar tres enfocaments a l’hora d’analitzar l’assetjament psicológic. El primer es basa en la identificació de les característiques de la personalitat que fan que un individu sigui més vulnerable o propens a l’assetjament psicológic. El segon utilitza el métode epidemiológic per a descriure la magnitud de l’assetjament psicológic i la seva distribució segons variables d’interés com el sexe, l’edat o l’ocupació. Finalment, el tercer considera la interacció entre l’individu i la institució, i com determinats aspectes de l’organització i del clima del lloc de treball poden afavorir el desenvolupament d'una cultura d'Assetjament psicológic.

La personalitat de la víctima

La interacció social a la feina, la relació amb els companys/es i els superiors és fonamental perqué augmenta la satisfacció laboral i el benestar psicológic, i perqué fomenta l'aprenentatge. D’altra banda, els conflictes entre treballadors/es són una de les principals fonts d’estrés a la feina. L'Assetjament psicológic pot considerar-se com un estressor social extrem.

A la vida quotidiana, la gent tendeix a trobar les causes dels conflictes en les característiques personals de la víctima i de l’agressor, més que no pas en les de l’entorn de treball que poden o no propiciar-los. Així, Brocisky descriu l’agressor com una persona primmirada, que segueix les regles al peu de la lletra, poc sofisticada, molt exigent i que té una visió no gaire realista de si mateix. La víctima és descrita com una persona paranoide, un pél rígida i amb comportaments obsessius. Adams parla de sadisme, narcisisme i enveja. Aquestes descripcions estan basades en el testimoni de les víctimes i, per tant, han d’interpretar-se amb una certa cautela, ja que encara no hi ha estudis sistemátics sobre les característiques de personalitat implicades en l'assetjament psicológic.

En qualsevol cas, una de les raons contráries a aquest acostament, centrat a considerar la personalitat individual com la causa principal de l'assetjament psicológic, és que quan la víctima desenvolupa el trastom conegut com la síndrome d’estrés postraumátic (SEPT) a conseqüéncia de l’agressió, pateix canvis psiquiátrics importants que fan comprensible que psiquiatres poc familiaritzats amb la SEPT com un trastom típic propi de l’assetjament, la diagnostiquin erròniament com un trastorn de personalitat que la persona ja patia quan va entrar a l’empresa.

L'organització del treball
Peró, fins a quin punt el contingut, l’organització, els factors de risc psicosocial del treball poden fomentar l’assetjament psicológic? Recordem els factors de risc psicosocial més coneguts en salut laboral:

- Exigéncies psicológiques de la feina, definides com a volum de treball, pressió de temps i interrupcions.
- Control, en dues dimensions, oportunitat de desenvolupar les habilitats i autonomia.
- Suport social de companys/es i superiors. Respecte, reconexeiment.
- Control d'estatus (perspectives de promoció, inestabilitat laboral, canvis no desitjats i inconsisténcia d'estatus).

En un dels escassos estudis en qué s’analitza la relació entre l’entom de treball i l’assetjament psicológic, Vartia comparava les característiques del treball d'un grup de persones sotmeses a Assetjament psicológic i d’un altre que no ho estan. Entre les persones assetjades era més freqüent de treballar en un ambient molt competitiu, amb altes exigéncies psicológiques i cadascú atenent només els propis interessos. A les empreses on treballava el personal sa, el clima era més relaxat i acollidor (suport social).

També s’observaren diferéncies en la manera de prendre decisions. A les empreses on hi havia casos d’assetjament, l’estil de gestió era sovint autoritari i les diferéncies d’opinió es resolen generalment amb ordres formulades pels superiors jerárquics. La negociació era la manera de prendre decisions més habitual a les empreses sanes (suport social dels superiors i participació).

Uns altres aspectes de l’organització associats a l'assetjament psicológic són la manca de possibilitats d’influir sobre decisions que afecten el mateix treballador/a, la falta d’informació generalitzada a l’empresa i l’abséncia de converses sobre les tasques i finalitats de l’equip i de cadascun deis treballadors/es. A les organitzacions amb més risc d'Assetjament psicológic els objectius dels treballadors/es no eren gens clars.

Finalment l'excés de treball, la falta d’autonomía i la monotonía eren més freqüents entre les persones que patien assetjament. Un altre aspecte interessant és que l’anticipació de grans canvis a la unitat de treball, i la incertesa associada, es relacionen amb una major aparició d’assetjament psicológic.

Les causes més freqüents d’assetjament psicológic, d’acord amb les mateixes víctimes, són: l'enveja (63%), superiors febles (42%), competitivitat per la promoció (38%), la por a perdre la feina (23%) i l'edat - o els més grans o els més joves(22%). En qualsevol cas, aquestes raons poden ser diferents segons el tipus d’organització. Entre el personal d'una universitat, les víctimes percebien la competitivitat i l’enveja com les causes més freqüents d’assetjament psicológic.

Una anàlisi d'uns 800 casos mostrá un patró generalitzat de mala organització del treball, amb jerarquies poc definides, duplicades, objectius poc clars i canals d’informació insuficients.

A la llum d’aquestes dades, sembla raonable pensar que les altes exigéncies de la feina al costat d’estils de gestió autoritaris en un context d'inestabilitat laboral poden facilitar l’assetjament psicológic per part dels superiors. La situació del mercat laboral al nostre entorn reuneix, doncs, algunes característiques que n’afavoreixen l'aparició. Espanya és el país amb més contractació temporal de la Unió Europea. El 1999, el 33% dels assalariats tenien un contracte temporal, una proporció que triplicava la mitjana europea. És també un dels páisos amb una taxa més alta d’atur. En aquesta situació, molts treballadors i treballadores estan obligats a suportar pressions que poden desembocar en un auténtic assetjament corporatiu, en el qual el superior abusa del personal, ja que coneix la seva impunitat davant la llei o l’escassesa de treball. Així, algunes estratégies d’assetjament passen per forçar el personal a treballar 60/70/80 hores, fent la vida impossible als qui rebutgen treballar-ne tantes. S’acomiacia gent afectada destrés perqué és més barat que pagar el cost d’una dimissió injusta, s'introdueix la gestió de les baixes amb la finalitat de limitar-les als treballadors/es que ho necessiten, s’espia el personal (escoltant trucades, enviant investigadors privats a casa seva per confirmar la baixa ... ), es qualifica els treballadors/es que pateixen estrés de febles o d'inadequats, ignorant-ne i negant-ne agressivament la causa, o se’ls estimula a canviar els contractes per d'altres de no tan avantatjosos i es fa la vida impossible als qui ho rebutgen.

S'ha parlat de la importáncia del control col.lectiu, exercit per un grup de companys/es cohesionat, com a forma d’afrontar situacions difíci1s al treball, i s'ha comprovat també que el suport dels companys/es a la feina pot neutralitzar els efectes negatius de l'assetjament psicológic.

En un mercat laboral on cada cop és més difícil aconseguir una feina i conservar-la, i amb un alt nivell de competitivitat, aquest suport del grup está desapareixent; cadascú "va a la seva", la qual cosa és un altre factor a considerar en analitzar els elements de l'entom de feina relacionats amb un risc més elevat d’assetjament psicológic. En un grup de discussió fet en el context d'una avaluació de factors de risc psicosocial en un hospital de Barcelona, un treballador manual manifestava que, ... els companys cada cop van més a la seva perqué cadascú s`hi ajusta com pot; la direcció tracta de dividir al máxim els grups de treball".

Tanmateix, cal tenír en compte que, en alguns casos, el sentit de pertinenca al grup pot ser tan exagerat que el cost de mantenir una opinió diferent a la que sosté l’equip pot arribar a desencadenar un procés de confabulació: tot el grup contra aquest individu. Un fet prou freqüent quan un treballador/a nou, molt motivat i pie d'il.lusió, proposa idees noves que topen amb les inércies amb qué funcionava l’equip. Es comenca per titllar la persona nova d’ambiciosa, de prepotent, de "qué s'ha cregut aquest”, i se la sotmet a una sítuació dassetjament.

Juntament amb els aspectes organitzatius, és important de tenir en compte en el desenvolupament de I`assetiament psícológic, la incompeténcia dels superiors per gestionar el conflicte. Tan inadequat és ignorar l’existéncia del conflicte (més habitual entre superiors masculins?) com prendre partit per una de les parts (més habitual entre superiors femenins?).

Hostilitat i classe social

Un altre aspecte a tenir en compte és l'assetjament o l’hostilitat que podria ser més freqüent entre els treballadors/es menys qualificats. Un estudi recent fet entre la població treballadora d'hospitals del Regne Unit observava que hi havia més probabilitats de patir assetjament psicológic entre les persones menys qualificades. En un altre estudi fet en una administració pública l’observa una més gran proporció de relacions hostils amb els superiors en aquest col.lectiu, tal com es pot comprovar en els gráfics següents.

A l’avaluació de riscos psicosocials esmentada anteriorment, els treballadors manuals de l’hospital assenyalaven entre els principais factors que provoquen malestar “la impossibilitat d’afrontarse amb infermeres, auxiliars i clínics, tu no els pots dir res perqué tu no ets ningú”, “les culpes sempre arriben als cárrecs més baixos, sempre ets presumptament culpable. A més, tothom et mana; tots els país te`ls donen a tu, perqué segur que has fet alguno cosa que no havies de fer, a més ni t’escolten ni deixen que et puguis defensar” i “la manca de críterí dels superiors: els caps només coneixen la teoria”.

Les estratègies d’assetjament

Ja s'ha comentat que les estratégies d’assetjament poden ser molt variades i diferents segons el col.lectiu analitzat. A més, la majoria dels estudis s'han fet a paísos escandínaus amb diferéncies molt marcades en relació amb el nostre entorn. El Leymann Inventory of Psychological Terrorization (LIPT) és útil com a ínstrument per a la identificació d’estratégies d’assetjament. Leymann identifica set grans grups de factors:

• Ajudicació de les pitjors tasques
• No se li dóna cap tasca
• Adjudicació d'un excessiu nombre de tasques
• Adjudicació de tasques sense cap sentit
• Adjudicació de tasques per sota de les seves habilitats
• Adjudicació de tasques degradants
• Se li jutja el treball de forma errónia o ofensiva

• Restricció de les possibilitats de parlar per part del superior
• Trasllat a una sala allunyat dels companys/es
• Prohibició als companys/es de parlar-hi
• Negativa a comunicar-s'hi mitjancant mirades i gestos subtils
• Negativa a escoltar-la
• Tractar-la com si no hi fos

• Crítica constant de la vida privada
• Terroritzar-la a través de trucades
• Fer que sembli estúpida
• Deixar anar la sospita que és boja
• Riure-se'n d'algun defecte
• Imitar-ne la manera de caminar, la veu o els gestos per fer que sembli estúpida
• Riure-se'n de la vida privada

• Forcar-ne el tractament psiquiátric
• Fer-li proposicions sexuals
• Amenaçar-la de violéncia física
• Maltractar-la físicament
• Violentar-la sexualment

• Intents persistents de no donar importáncia a la seva feina.
• Critiques persistents i injustificades a la seva feina
• Intents persistents d'humiliació davant dels companys/es
• Ús intimidatori de procediments disciplinaris

• Posar en dubte la integritat personal
• Sarcasme destructiu
• Amenaces verbals i no verbals
• Fer-ne acudits
• Rumors persistents
• Violència física
• Atacs contra les propietats personals

• Ocultar-l¡ informació important
• Ignorar-la
• Negació injustificada de sol.licituds de formació o de promoció

• Pressió injustificada
• Establiment de terminis impossibles

• Canvi de lloc sense avís previ
• Intents persistents de desmoralitzar-la
• Retirar-la de tasques de responsabilitat sense avisar-la.

• Signes permanents d'hipersensibilitat:
  • Dificultats per dormir
  • Irritabilitat o accessos de fúria
  • Dificultats de concentració
  • Vigiláncia tensa
  • Reacció exagerada a estímuls extems inesperats
  • Reaccions fisiológiques davant desdeveniments que simbolitzen el trauma
  • La disfunció s'ha de mantenir, almenys, durant un mes.

• Canvi personal permanent en el qual predomina l’obsessió.
• Actitud hostil i de sospita cap a l'entorn
• Sentiment crónic de nerviosisme, que s'està constantment en perill.
• Aillament i solitud
• Hipersensibilitat amb les injustícies i una permanent identificació amb el patiment d'altri de manera obsessiva i patològica.
• Canvi personal permanent en el qual predomina la depressió
• Sensació de buit i de desesperança
• Incapacitat crònica per a experimentar alegría en els esdeveniments quotidians
• Risc constant d'abús de psicofàrmacs

• La persona s’aïlla
• La persona ja no se sent part de la societat (efecte al.lienador)
• La persona adopta una actitud cínica cap al seu entorn immediat

• Terápia de grup: hi ha més gent que pateix el mateix.

• S'explica a tothom el procés per tal que es tranquil.litzin.
• A vegades s'aconsella de deixar la feina.
• Es proposen noves alternatives de futur.